Qui si è sempre fatto così
10 luglio2020
La frase è l’incubo dei manager appena arrivati o dei consulenti chiamati a prestare soccorso ad un’organizzazione, o parte di essa, che ha smarrito il suo senso complessivo di esistere. Non si tratta della banale “resistenza al cambiamento”, che al massimo può avere una sua motivazione sul piano psicologico dei singoli e, di conseguenza, esclusivamente sul piano personale.
Dal punto di vista sistemico tale atteggiamento organizzativo ha motivazioni più profonde. Una qualsiasi organizzazione deve affrontare le sfide del contesto in cui opera derivanti dalla continua incertezza che gli viene proposta dall’ambiente. Il modo più facile di cavarsela è fare riferimento a quanto è già accaduto in passato. Pratiche formali o meno, atteggiamenti e trucchi, decisioni e calcoli, tutto ciò che ha già fornito un risultato accettabile è un ancora di salvezza per risolvere il dubbio e ne motiva la riproposizione.
Si potrebbe dunque affermare che le organizzazioni chiariscono il senso di ciò che fanno in modo ampiamente retrospettivo (1) ovvero giustificano il presente rispetto al passato. Tutto questo però le porta ad ignorare o sottovalutare le sfide continue che l’ambiente propone loro e di conseguenza prestano poca attenzione allo stato attuale di questo ambiente.
Una forma moderna e molto sofisticata del “qui si è sempre fatto così” è il ricorso ai big data e alle tecnologie di intelligenza artificiale che se ne alimentano. Il dato, big o small che sia, è una rappresentazione del passato: un evento deve prima accadere affinchè una sua caratteristica diventi “dato” (che non a caso è il participio passato del verbo dare).
A peggiorare la situazione rispetto al ricorrere al proprio specifico trascorso, i dati raccolti per alimentare big data e tecnologie di AI sono costruiti molto spesso da altri per scopi diversi da quelli per i quali un’organizzazione li vuole usare. Il risultato è un ricorso al passato che si pensa essere standard, uguale per tutti indipendentemente dai contesti specifici in cui ogni organizzazione si muove e interagisce.
La possibilità di crearsi una propria traiettoria evolutiva di sviluppo è esclusa per definizione: tutto è già scritto per tutti allo stesso modo.
E’ da rilevare che sia il ‘qui si è sempre fatto così’ che il ricorso ai ‘big data’ sono supporti alle pratiche operative. L’osservazione e la descrizione del rapporto con l’ambiente, intese come strumenti per una propria costruzione autonoma della realtà, è dominio della dimensione strategica. “Fare strategia” infatti significa osservare l’ambiente di riferimento dell’organizzazione, come relazionarsi con essa e, nel caso, come modificarlo in modo da realizzare un reciproco e vantaggioso accomodamento. Non a caso, in questo ambito, si parla infatti spesso di posizionamento strategico.
Il risultato finale di un esercizio di progettazione strategica così inteso è un piano di azione che deve contenere interventi sulle strutture che orientano le operazioni, in modo da riposizionare l’organizzazione con le sue attività in maniera più coerente con l’ambiente nel quale è chiamato ad operare. Le singole attività previste dunque devono essere considerate come stimoli per riorientare in tal modo il piano operativo.
Poiché i problemi dell’organizzazione possono trovare soluzioni solo nell’organizzazione stessa, altrimenti non si potrebbe chiamare tale (sarebbe una macchina), la progettazione strategica così intesa (riposizionamento rispetto allo stato dell’ambiente) non può avvenire al di fuori di essa. Se così fosse sarebbe un esercizio sterile, senza nessun significato reale, che l’organizzazione ignorerebbe del tutto. In questo caso il proponente che osserva il risultato denuncerebbe la famosa “resistenza al cambiamento” che altro non è però che la manifestazione della sua frustrazione per la disillusione per i risultati attesi. Dunque tale resistenza ci dice più sullo stato psicologico di chi la denuncia che sulle capacità dell’organizzazione di comprendere e reagire ad un piano esterna ad essa.
In conclusione vi è l’assoluta necessità che responsabili di organizzazione, o parti di essa, di ogni dimensione riconoscano la differenza tra il piano operativo, nel quale sono quotidianamente coinvolti, che spinge verso il passato e quello strategico, da praticare periodicamente, per prestare attenzione all’ambiente. In difetto vi è il rischio di vedersi travolti dal mondo per colpa del “qui si è sempre fatto così”.
(1) N.Luhmann (2005), Organizzazione e decisione, Bruno Mondadori, p.35