Da “tutti in ufficio” a “tutti a casa”?

Nella Teoria dei Sistemi Sociali di Luhmann le interazioni sono considerate un tipo di sistema sociale distinto dai sistemi funzione (economia, politica, sistema scolastico…) e le organizzazioni (aziende, ospedali, tribunali…). La conseguenza è che il loro metabolismo comunicativo, ovvero il loro modo di esistere come sistemi, è diverso dagli altri.

L’interazione è definita come il sistema sociale costituito dalla presenza fisica dei suoi partecipanti, il classico faccia-a-faccia. Chi è considerato presente, sia come oratore che come ascoltatore, è trattato come partecipante della comunicazione (parte di quel sistema sociale), chi è assente viene considerato ambiente. La comunicazione qui è basata sulla percezione riflessiva della presenza fisica dei suoi partecipanti.

La percezione come tale è chiaramente un fenomeno psichico, la comunicazione non può “percepire”. Tuttavia la percezione riflessiva dà luogo alla comunicazione in questo modo:

Se qualcuno percepisce di essere percepito e questa percezione di essere percepito viene percepita, deve assumere che il suo comportamento è interpretato come comunicazione, che gli piaccia o meno, e questo lo forza a controllare il comportamento come comunicazione.

Dunque dalla percezione del singolo soggetto “presente” nel faccia a faccia, atto completamento interno al suo sistema psichico, si passa al controllo del comportamento che genera comunicazione.

All’interno delle organizzazioni le interazioni svolgono un ruolo molto importante, pur essendone ben distinte in quanto le operazioni tra i due sistemi sono diverse. Ad esempio molto spesso le “decisioni”, comunicazioni costituenti le organizzazioni , vengono realizzate dalle interazioni (meeting) e rese disponibili alle organizzazioni. E’ il caso di un Consiglio di Amministrazione, un comitato di crisi, uno steering committee di un progetto e altro ancora.

 

Ciò che mi perdo è quando tu entri in un meeting fisico, tu che stai parlando ad una persona vicina, tu che puoi soffermarti con loro due minuti prima e dopo”

 

Un altro esempio della loro importanza nelle organizzazioni moderne deriva dalla necessità di maggiore flessibilità rispetto all’ambiente. Un’organizzazione con rigide e articolate strutture (gerarchia, procedure, canali di comunicazione ben definiti, eccetera) ha il vantaggio di disciplinare tutte le operazioni decisionali al suo interno ma lo paga reagendo con difficoltà a repentini cambiamenti del contesto in cui opera. Oggi quasi tutte le organizzazioni prediligono, per i loro processi decisionali vitali, meno strutture di questo tipo e si affidano maggiormente alle interazioni. 

Questo spiega l’aumento del numero dei meeting nelle organizzazioni aziendali moderne e come questo aumento sia esponenziale soprattutto nei vertici. Infatti il vertice non avendo per definizione un capo, non esiste chi possa fornire “struttura” al funzionamento dell’apice organizzativo. Anche le indicazioni di Corporate Governance, obbligatorie e stringenti per le aziende quotate in Borsa, non sono altro che direttive di come strutturare le interazioni al vertice (Consigli di Amministrazione, Assemblee, Collegi Sindacali, Comitati etici, eccetera tutti sistemi sociali che impongono il “faccia a faccia”) che poi renderanno disponibili le loro decisioni all’organizzazione, non il modo con cui lo faranno i singoli.

Oggi, in conseguenza delle restrizioni dovuti al rischio contagio del Coronavirus, stiamo riscoprendo l’importanza di questo sistema sociale proprio per le conseguenze della sua totale mancanza. Le tecnologie che consentono il cosiddetto  Smart Working altro non sono che palliativi per cercare di replicare le interazioni faccia a faccia ma con efficacia assai limitata.

Come recentemente ha dichiarato Satya Nadella, CEO di Microsoft, in una intervista nella quale si celebra il rafforzamento delle grandi aziende tecnologiche in questo periodo proprio per la mancanza delle interazioni: “Ciò che mi perdo è quando tu entri in un meeting fisico, tu che stai parlando ad una persona vicina, tu che puoi soffermarti con loro due minuti prima e dopo”.  Tutto ciò è difficile da replicare virtualmente, così come altre attività cruciali per il management e l’affiancamento alle persone.

Detto in termini tecnici: come facciamo a percepire di essere percepiti dietro uno schermo? Tale percezione sarà certamente incompleta e di conseguenza lo sarà  il comportamento percepito come comunicazione. Dunque siamo di fronte ad una vera e propria “mutilazione” della percezione del comportamento, e delle conseguenti interazioni, con grave danno anche per le comunicazioni organizzative che si basano su esse, almeno per come le conosciamo oggi.

Di sicuro non dobbiamo sostituire, come ricorda Nadella, “un dogma” (quello del tutti in ufficio) con un altro “dogma” (quello del tutti a casa). Il beneficio che ne abbiamo tratto da questa situazione è quello di scoprire, perché obbligati, che “si può fare”. Ma non sempre e comunque. La bussola, per capire come e quanto, deve essere orientata alle dinamiche organizzative viste dalla lente dei processi decisionali, dando ampio spazio ai singoli responsabili dei gruppi e alle persone che vi fanno parte.

E’ un lavoro che non si potrà effettuare però con i soliti metodi (indagini, interviste, assessment, eccetera) e men che meno con i classici interventi eterodiretti. Vi è la necessità di disporre di nuovi strumenti che partano da presupposti diversi sull’organizzazione, il modo di intenderla e lascino spazio all’evoluzione dei singoli gruppi.

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