Coronavirus, Tsunami e procedure
2 dicembre 2020
Il New York Times ha dedicato un lungo articolo al disastro causato dal coronavirus in provincia di Bergamo questa primavera. Ha colpito il fatto che a fronte di un elevato numero di morti, è stata la zona con più elevata mortalità nell’occidente, l’area è tutt’altro che sottosviluppata:
una ricca e colta provincia di poco più di un milione di abitanti, con ospedali di altissimo livello…
Cosa allora non funzionato, causando in alcuni comuni una aumento della mortalità del 850% rispetto alla norma? Ovviamente la cause sono molteplici, ma l’origine del disastro pare sia da inputare alle norme emanate dall’Organizzazione Mondiale della Sanità e la loro acritica adozione.
All’inizio i medici si fidavano dei nuovi e stringenti protocolli adottati dall’O.M.S. che indicavano, a fine gennaio, di effettuare il tampone solo per coloro che avevano qualche collegamento con la Cina. Nessuno dei loro pazienti però rientrava in questo criterio, tanto che i pochi test effettuati furono principalmente eseguiti a persone che avevano viaggiato di recente e che erano risultati tutti negativi.
Un medico della cittadina di Codogno, nella provincia di Lodi, decise di ignorare il protocollo e fece un tampone a un uomo di 38 anni che presentava una grave polmonite e non rispondeva alle cure standard. Il tampone risultò positivo e la sera stessa divenne il primo caso noto di Covid-19 trasmesso localmente in Italia.
La scoperta del primo caso nel Lodigiano ha la forza di una rivelazione per una Dottoressa a letto malata che aveva avuto in cura un primo ammalato che gli avevo trasmesso il virus.
Alza il telefono il 21 febbraio e chiama i suoi colleghi dell’ospedale di Alzano Lombardo, una zona industriale e densamente popolata vicino a Bergamo. Li sollecita a fare il tampone al suo paziente. All’inizio la prendono in giro, facendole notare che lui non era mai stato nemmeno vagamente vicino alla Cina. Ma altri pazienti sul suo stesso piano stanno sempre peggio e un altro uomo con sintomi sospetti era appena arrivato al pronto soccorso. I dirigenti dell’ospedale decidono di sottoporre al tampone lui e uno dei compagni di stanza del signor Orlandi.
“Avevamo cercato chi era stato in Cina, e questo è stato l’errore tragico”.
A mezzogiorno del 23 febbraio, il direttore dell’ospedale riceve i risultati. Entrambi sono positivi. Il direttore insiste con il medico che gli aveva portato i risultati per capire se lo staff avesse indagato fino in fondo i possibili legami con la Cina. L’avevano fatto. E non ce n’erano. Il virus stava già circolando in mezzo a loro. In quel momento il direttore si rende conto che l’ospedale sta andando incontro a un disastro. “Avevamo cercato chi era stato in Cina, e questo è stato l’errore tragico”.
A partire da quel momento si innescano le decisioni della politica, le pressioni delle lobby e l’intreccio delle vicende ormai note sulle quali, tra l’altro, sta indagando la magistratura. Una procedura formale, errata rispetto alle evidenze, una volta seguita aveva fornito l’innesco al disastro. Un fatto organizzativo, non biologico, aveva causato il danno maggiore.
L’11 marzo 2011 il Giappone è stato sconvolto da un terremoto del nono grado della scala Richter. Un’ora dopo si sono abbattuti sulle coste giapponesi diversi tsunami con onde alte fino a venti metri. Al momento del terremoto, nella parte più colpita dal sisma, erano in funzione 11 centrali nucleari che si sono automaticamente spente grazie ai sistemi di sicurezza antisismici. Una delle centrali però, l’impianto di Fukushima Daiichi, ha cominciato ad avere problemi dopo il passaggio dell’onda, che lo ha lasciato senza elettricità, senza generatori di emergenza e nell’impossibilità di garantire il raffreddamento dei reattori. Con il passare del tempo la situazione è peggiorata, fino ad arrivare a varie esplosioni di idrogeno, all’evacuazione della popolazione nel raggio di trenta chilometri attorno all’impianto e alla paura di contaminazione dell’ambiente, sia per lo sversamento in mare di acqua contaminata, sia per le esplosioni, che hanno liberato elementi radioattivi in atmosfera.
(da “Il nostro sguardo sulla catastrofe”, Livia Marin , Trieste 2012; tesi presso il master in Comunicazione della Scienza della Sissa di Trieste)
“…l’obbedienza cieca, la riluttanza a mettere in discussione l’autorità, l’osservanza rigida delle regole…”
Ci fu un solo morto per cause attribuibili alla fuoriuscita di materiale radioattivo, ma fu necessaria l’evacuazione, confusa e disordinata, di 15.000 persone durante le quale si stima morirono 1.600 persone. Gli effetti delle radiazioni su tutta quella gente saranno visibili negli anni, così come pure negli anni, 30 o 40 secondo le stime dell’agenzia che aveva in gestione l’impianto, si capirà l’efficacia della decontaminizzazione dell’area e della chiusura in sicurezza dei reattori. Non calcolabili i danni alla flora e la fauna delle acque oceaniche vicino alla costa.
Fu istituita una commissione parlamentare di inchiesta. Nel rapporto finale si legge che tra le principali cause, successive allo tsunami che pure aveva colpito altre centrali vicine ma senza produrre danni , vi erano:
l’obbedienza cieca, la riluttanza a mettere in discussione l’autorità, l’osservanza rigida delle regole…
Le organizzazioni sono lo strumento per consentirci di affrontare il mondo, con le sue incertezze ma anche con la possibilità offertaci di dargli forma, in maniera migliore di quanto potremmo essere capaci singolarmente. I programmi formali di cui si dotano danno alle organizzazioni struttura e modalità per continuare le proprie operazioni senza doverle ogni volta ripensarle e decidere di nuovo. Tali programmi però sono pensati nel passato e il presente non sempre ne è una sua noiosa continuità. Le emergenze sono tali proprio perché non prevedibili nel dettaglio, accadimenti nuovi che capitano una prima volta. I programmi per le “emergenze” allora sono validi, paradossalmente, quando gli eventi non sono emergenze ma ripetizioni, seppur rare, di fatti già accaduti o che potevano essere immaginati e previsti.
I casi di Bergamo e Fukushima, distanti nel tempo, nello spazio e nella natura delle rispettive disastrose emergenze, devono far riflettere sull’importanza degli aspetti sociali legati alle organizzazioni chiamate a confrontarcisi. Scatenatisi il virus o lo tsunami i guai iniziali, innesco dei disastri successivi, sono venuti da formalità inadeguate e dal loro adattamento organizzativo, non dall’evento biologico o naturale.
E’ evidente che sapere cosa fare in emergenza aiuta ad evitare confusione e guadagnar tempo concentrandolo sulle attività importanti in quel momento. Ma proprio la scelta delle attività importanti non sempre può essere definita prima, cristallizzandola in indicazioni e procedure, per eventi che accadono la prima volta e di cui non si aveva cognizione nel passato. Il modo più efficace per affrontare le emergenze allora è conservare uno spirito critico e confrontare le indicazioni fornite con le evidenze più che seguire ciecamente e in modo perdurante le procedure. Capacità di libertà di operazioni, grazie al confronto con la realtà, sono indispensabili per le organizzazioni per aggiungere flessibilità alla loro struttura. Una flessibilità indispensabile e necessaria proprio per affrontare le emergenze: eventi nuovi mai accaduti in passato.
Un bilanciamento difficile, e pericoloso, da realizzare ma sul quale costantemente interrogarsi, sia in termini di rigidità delle procedure che di libertà di applicazione (che potrebbero anche essere poi recepite nelle procedure stesse).
E’ grazie a questa capacità che a Bergamo si è evitato che le cose andassero addirittura peggio, per colpa dell’OMS, o che a Fukushima non si sono evitate, per colpa della mentalità giapponese.
Un insegnamento per tutte le organizzazioni che sono chiamate ad affrontare eventi eccezionali, si spera meno drammatici.