Oltre le "best practices"

Le “Best Practices” (BP) sono state, e per certi versi lo sono ancora, il mantra di molte organizzazioni e dei principali fornitori di servizi di consulenza. Si tratta delle migliori pratiche adottate dalle aziende eccellenti in specifici ambiti e, di conseguenza, l’interesse deriva dalla speranza che adottandole si otterranno le loro stesse prestazioni.

Alla base però vi sono alcune assunzioni che ne minano l’applicabilità  e l’efficacia:

  1. Tutte le aziende che adottano le BP devono avere un certo grado di somiglianza (meglio se “uguali”), altrimenti le pratiche non possono essere adottate (una muta da sub per un essere umano non calza ad un cane).
  2. In alternativa le aziende si devono uniformare a quelle che le hanno sviluppate se vogliono adottarle (il cane deve diventare un essere umano).
  3. Il loro tasso di rinnovamento è vincolato ad un adeguato numero di agenti che si uniformano ad esse. Detto in altri termini, le Practices hanno bisogno che una certa quantità di campioni le adottino per poter diventare Best.

 

Il miglior modo per adoperare BP in molti ambiti organizzativi è quello di acquistare un software applicativo dove tali pratiche sono “cablate”. La necessità dell’uniformità al modello rappresentato nel software, indispensabile per ottenerne i benefici, è tristemente nota a coloro che hanno dovuto fronteggiare lunghi, conflittuali e costosi progetti implementativi che si sono scontrati o con le rigidità della soluzione, o con le peculiarità del proprio business (che non si poteva piegare alle funzionalità disponibili) o una miscela di entrambi.  

I limiti delle BP diventano ancora più evidenti in un mondo dove ognuno è chiamato a differenziarsi sempre di più per evitare le conseguenze di feroci concorrenze. Da qui la tendenza ad essere sempre meno somigliante a chicchessia. Di conseguenza vi è sempre meno voglia di essere simile a qualcun altro, per quanto bravo nel suo ambito di attività. Infine il tasso di cambiamento delle condizioni ambientali (di mercato) non consente di attendere l’emergere di pratiche da parte di un gruppo di organizzazioni di riferimento che possano essere quanto meno di ispirazione per gli altri.

Ciononostante le grandi aziende di consulenza, soprattutto le big, continuano a supportare la proposta di pratiche operative con le testimonianze di grandi aziende che le hanno adottate con successo e proponendole come BP. Questo modo di agire ricorda un po’ una vecchia barzelletta su un saggio indiano e le previsioni per l’inverno. Chi non ci credesse può provare ad iscriversi ad una qualsiasi delle newsletter dei big della consulenza. Ne avrà dimostrazione immediata fin dalla prima email.

Dunque se le BP sono da superare, quali possono essere le Next Practices?

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La prima indicazione è quella di passare alle Proprie Pratiche (PP). Tutte le aziende, e le organizzazioni, sono diverse e sempre di più dovranno sostenere ed aumentare tale diversità tra di loro per evitare i rischi competitivi. Tale diversità è limitata dalla loro struttura che però deve continuamente evolvere rispetto all’ambiente in cui si muovono. Ecco allora che le PP dovranno certamente non essere le BP di altri ma neppure le proprie che si sono incrostate nell’organizzazione nel corso degli anni e sono rimaste sempre le stesse.

La generazione delle pratiche operative specifiche, ovvero i modi con i quali l’organizzazione deve funzionare e che sono un riferimento per le quotidiane attività, dovrebbero emergere da un complesso, ma non impossibile, processo di considerazione dell’ambiente e stimolo all’ evoluzione. La complessità risiede nel fatto che tale processo dovrebbe essere sociale cioè condotto dall’organizzazione stessa, condizione necessaria per garantirne l’efficacia, e non da enti esterni ad essa. 

Allo stesso tempo deve essere guidata da qualcuno all’esterno al fine di garantire la corretta esecuzione  del processo in tempi e modi e fornendo gli opportuni stimoli, evidenziare i vincoli, e fornire le informazioni necessarie ma rinunciando ad influenzarne o modificarne i contenuti.

Accogliere questa prospettiva parte da una comprensione del modo di svilupparsi dell’organizzazione che deve rinunciare alla domanda “cosa è” per chiedersi “come evolve”. Vi è allora bisogno, alla base di tutto, di una forma di autocomprensione che permetta loro di rispondere delle proprie questioni. Un approccio radicalmente diverso dalla consulenza imitativa alla base delle Best Practices.

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