Le capacità autonome dell’impresa
30 ottobre 2020
Un recente post sulla piattaforma linkedin, partiva dalla considerazione che la quasi totalità delle “iniziative strategiche” (il 90%), non meglio definite ma penso si riferisse a progetti di cambiamento, di ristrutturazione e simili, fallisce. Ciò nonostante, continuava il ragionamento, le aziende non falliscono. Da qui i quesiti riguardo la possibilità che le aziende possano andare avanti senza una “consapevole” strategia, senza contare su business plan, budget e altri strumenti di pianificazione e il dubbio finale che forse le azienda hanno una capacità autonoma di sopravvivenza.
Al di là di alcune precisazioni necessarie per poter ragionare in maniera rigorosa sul tema (cosa sono le iniziative strategiche, per quale motivo vi debba essere una relazione causale tra il fallimento di queste e dell’azienda, cosa si intende per “consapevole strategia” riferita all’azienda, e altro ancora) il senso della provocazione è chiaro: le aziende si possono “guidare” o no?
Il quesito finale indica una possibilità rispetto a quanto è ormai convinzione comune: non è possibile non guidare un’azienda. Gli interventi che sono seguiti non hanno fatto altro che confermare tale convinzione. Infatti non si è andati ad esplorare l’alternativa sollevata dal quesito (supponendo che non si possono guidare, quali sono le forze autonome dell’organizzazione) ma, come è tipico in questi casi, ci si è concentrati sul fatto che, proprio perché non è possibile non governare, se si fallisce è perché o non si è capaci o non si dispone della “ricetta” giusta.
Seguendo questo metodo gnoseologico, ci si trova davanti ad un percorso lineare ed infinito, ricco di attraenti “scuse” buone per fare qualche passo. Presto però ci si accorge che queste chiarivano poco o nulla ma ci hanno permesso di arrivare alla prossima succulenta spiegazione con le stesse caratteristiche delle precedenti. E così via.
Una vera innovazione nel settore, come in ogni ambito delle attività umane, deve partire da un livello più profondo che è proprio quello delle assunzioni di base utilizzate fino a quel momento. Solo così infatti potremo abbandonare la comoda e confortevole strada prima descritta per avventurarsi in territori realmente nuovi, non privi di insidie ma certamente più fecondi e affascinanti.
Dunque nel caso specifico prendiamo l’occasione del quesito finale e partiamo dall’alternativa che ci porge: sì, le aziende, soprattutto le loro organizzazioni, non si possono “guidare” perchè hanno vita autonoma.
Accettiamolo una buona volta per tutte!
Abbiamo decenni di evidenze e abbondante letteratura che lo dimostrano:
le aziende sono dotate di autonomia.
Abbiamo decenni di esperienze personali, evidenze e abbondante letteratura, sia a livello accademico che di cronaca, che lo dimostrano: dalla discrepanza tra gli stipendi dei CEO e le performance delle aziende al fatto che le aziende che vanno meglio non pagano di più i loro manager, dalle aziende senza capo al fatto che i manager costituiscano un sistema sociale a sé stante . Questa ammissione ci porterà immediatamente a porre dei quesiti di gran lunga più interessanti e vicini alla realtà che osserviamo. Per poter essere coerenti però, e non ricadere nella trappola metodologica da cui vogliamo sfuggire, dobbiamo porci rispetto al tema in modo radicalmente diverso.
L’ambizione di governare l’azienda ha un suo fondamento metodologico nella metafora della macchina, la quale è radicata in quel Taylorismo in fondo mai del tutto abbondonato. Investigare l’ipotesi di una sua autonomia ha bisogno di altri modelli per poter proseguire e, innanzitutto, l’abbandono di quello precedente (e di tutte le parole e concetti collegati). Altri ambiti di conoscenza dell’uomo (biologia, psicologia e più in generale la Sistemica), accogliendo l’ipotesi della “autonomia” dei sistemi che desideravano trattare, hanno già affrontato una simile sfida. Essi hanno sviluppato analisi e costruito strumenti in grado di intervenire, abbandonando certe aspettative di risultato, in modo radicalmente differente dal quel passato in cui pensavano di poter guidare tutto ed erano alla costante, e puntualmente frustrata, ricerca del modo di farlo.
Vi sono però degli ostacoli da superare per poter beneficiare di tali approcci. Giusto per citarne qualcuno, nel caso delle organizzazioni, che sono soggetti sociali, non ci troviamo di fronte a fenomeni fisici, come quelli biologici, o psichici, come quelli della coscienza umana. Ma allora quali sono?
Vi è inoltre la necessità di definire e conoscere, a partire da tali fenomeni, il loro processo di evoluzione (qui, è ovvio, non si può più parlare di “funzionamento”, pena negare l’autonomia). Ultimo, ma non meno importante, vi è la necessità di spiegare il ruolo delle attuali strutture di cui un’organizzazione e un’azienda si dotano. Infatti, proprio in virtù di ciò che osserviamo, esse consentono loro di nascere, svilupparsi e prosperare. Dunque bisognerà chiedersi, in questa nuova prospettiva, a cosa serve la gerarchia? Quale è il ruolo di un “manager”? A cosa servono i piani? Cosa è la strategia?
Infine, per poter proseguire con il contributo di tutti e non bloccarsi in dispute ideologiche, dovremo abbandonare l’ontologia: non chiediamoci più cosa è un’organizzazione ma come riesce ad andare avanti.
Dunque per accettare e percorrere l’alternativa balenata dal quesito iniziale (l’autonomia aziendale e organizzativa) è necessario un esercizio più profondo e distaccato. Profondo perché bisognerà dismettere le consuete convinzioni e tutto ciò ad esse collegato. Distaccato perché fin quando non avremo dato e consapevolizzato le risposte ai nuovi quesiti saremo tentati di trattare i problemi del quotidiano alla vecchia (inutile) maniera. Vi è la necessità di dotarsi inizialmente di una “attitudine” totalmente diversa.