Il pesce, messo fuori dall’acqua, mostrò una forte “resistenza al cambiamento”

I pesci, come è noto, possono vivere solo nell’acqua. Imporre loro un “cambiamento” come quello di metterli fuori dal loro ambiente naturale, li costringe a “resistere” per evitare la morte.

In paleontologia, branca delle scienze naturali che studia gli esseri viventi vissuti nel passato e i loro ambienti di vita, si sa che alcuni pesci, nel loro percorso evolutivo, uscirono dall’acqua realizzando modificazioni della loro struttura biologica per adeguarsi al nuovo contesto.Ciò però avvenne in milioni di anni e a fronte di una esigenza, o opportunità, presentata dall’ambiente e di cui avevano in qualche modo cognizione. In parole povere:

  1. lo decisero loro;
  2. lo fecero perché sapevano che avrebbero vissuto meglio fuori dall’acqua;
  3. non lo fecero perché qualcun altro gli impose di uscirne.

 

Questo caso estremo ci aiuta ad analizzare con maggiore lucidità alcuni aspetti di fondo del cosiddetto Change Management, termine con il quale si identifica l’approccio strutturato al cambiamento nelle organizzazioni che rende possibile la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato.

Andiamo ad analizzare a grandi linee tale approccio utilizzando la metafora sistemica sistema-ambiente:

  • Il cambiamento è sempre imposto da un sistema ‘M’ (il management) su un altro sistema ‘O’ (organizzazione).
  • M si fa una sua immagine dell’ambiente complessivo, rispetto a M+O, e ritiene che O non sia o non sarà più adeguato a tale ambiente.
  • M disegna un piano di cambiamento di O e cerca di imporlo per far raggiungere ad O lo stato che ritiene più adeguato all’ambiente.
  • O reagisce al piano secondo la sua struttura. Questa gli potrebbe consentire di accettarlo, nei modi in cui è in grado di capirlo, o di considerarlo una minaccia alla sua esistenza, e da qui opporsi.

 

In generale il Change Management cercherà di trovare i modi per raggiungere gli obiettivi prefissati e superare gli ostacoli per il loro conseguimento, indipendentemente da quanto appena detto.

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Da questa rapida sintesi risulta evidente come tale approccio non possa che portare  a ripetuti fallimenti, nonostante modificazioni e aggiustamenti avanzati da chi si occupa di proporlo.

Analizzando il processo su descritto dal punto di vista sistemico, sono evidenti  ingenuità e omissioni.
La prima risiede nell’ignorare la struttura del sistema che si vorrebbe “cambiare”. Ogni sistema che non sia inerte (cioè una macchina) ha una sua struttura interna che si modifica di continuo da sola rispetto agli stimoli dell’ambiente. Tale sistema è autonomo, svolge queste operazioni da solo, e interpreta qualsiasi cosa che gli pervenga dal mondo esterno come una perturbazione da tener conto. Questa interpretazione avviene non relativamente al contenuto ma per come è in grado di farla il sistema stesso, cioè secondo la struttura che si è dato. Poiché tale struttura cambia di continuo, proprio in virtù di tali sollecitazioni, è estremamente improbabile che in un dato momento essa sia nota all’esterno in tutti i suoi dettagli.

Di conseguenza uno stimolo sottoposto al sistema, quale un “piano di cambiamento”, è difficile, se non impossibile, che generi una reazione causale come era nelle intenzioni del proponente. Da qui le continue frustrazioni derivanti dal fallimento di tali piani o, nei casi estremi, della morte del sistema al pari del povero pesce del nostro esempio iniziale.

L’altro aspetto di rilievo è la percezione dell’ambiente. Il sistema M (management) si fa un’immagine del mondo che non è detto che sia cattiva ma è semplicemente sua, non del sistema O (organizzazione). La comunicazione tra sistemi non inerti e che si fanno da soli (autopoietici) non può essere, per quanto detto, una semplice trasmissione di informazioni. Essa è qualcosa di più articolato. Il sistema O allora, per quanto detto prima, potrebbe non essere strutturalmente in grado di capire tale piano nel suo insieme e da qui avere una gamma di reazioni che vanno dalla minaccia alla sua esistenza, con le ovvie feroci resistenze, ad una vaga comprensione, in totale buona fede, dalle conseguenze totalmente imprevedibili.  

Se si parte dal presupposto che il sistema M ha tra i suoi compiti quello di verificare lo stato dell’ambiente e le minacce e opportunità che questo propone al sistema O, e che quest’ultimo non sia in grado di comprenderle e di conseguenza modificarsi in accordo, come operare?

Innanzitutto è opportuno abbandonare la metafora del cambiamento. Essa è figlia di una visione meccanicistica dell’organizzazione che discende da un modello organizzativo tayloristico vecchio di un secolo e ormai ampiamente superato. Il cambiamento presuppone che vi sia qualcuno che conosca l’ambiente in modo oggettivo (con lo sguardo di Dio che ha creato l’ambiente e il sistema), progetta come il sistema debba cambiare e realizza le conseguenti modifiche. Nelle organizzazioni, per quanto detto finora, non c’è nulla da cambiare in tal senso . In sua vece vi è piuttosto la possibilità di indirizzare linee evolutive (come quelle dei pesci arrivati a vivere a terra e dai quali discendiamo) in modi e tempi opportuni.

Un primo fondamentale aspetto da considerare è quello di consentire all’organizzazione di farsi una sua immagine dell’ambiente. Questa deve essere sociale nel senso che non è la semplice somma di ciò che pensano e capiscono tutti i suoi membri o, peggio, solo quelli più accondiscendenti. I tempi sono quelli dettati dall’ambiente e dal grado di reazione dell’organizzazione, certamente non più lunghi di un anno ma in ogni caso ogni qualvolta sia necessario per l’evoluzione dell’ambiente. Non bisognerebbe permettere mai che la percezione dell’ambiente dell’organizzazione si consolidi su una immagine del passato, che diventa col tempo remoto.

Solo attraverso tale attività, che nell’ambito organizzativo prende il nome di Progettazione Strategica (il disegno della relazione del sistema con il suo ambiente), e sotto la guida del processo da parte del management possono emergere linee evolutive autodefinite e non “piani di cambiamento eterodiretti”. Il risultato spesso sarà sorprendentemente più efficace rispetto ai cambiamenti proposti dal management stesso.

Una obiezione che emerge spontanea è quella riguardo le importanti difficoltà nel seguire tale approccio in contesti nei quali l’organizzazione ha consolidato una sua immagine dell’ambiente vecchia e dunque molto diversa da quella attuale. Purtroppo non vi è alternativa a quella di proporre in ogni caso la Progettazione Strategica come brevemente delineata prima. Ci sarebbe da chiedersi però, anche per scongiurare futuri comportamenti analoghi : che ha fatto fino a quel momento il management per ritrovarsi ad essere costretto, per salvare il pesce dall’inquinamento, a metterlo fuori dall’acqua?

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